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De Taylor au « chief happiness officer » : l’éternelle subordination du salariat – Analyse de Danièle Linhart

Cet article* s’inscrit dans le cadre de la campagne de sensibilisation du GSARA, J’ai mal à mon travail. Le néo-management en question. 


Nombre de jeunes actifs reculent à l’idée d’intégrer le salariat et répondent aux sirènes qui les invitent à s’essayer à d’autres formes de mise au travail. Ils s’orientent alors vers l’auto-entrepreneuriat, le travail dit indépendant, souvent ubérisé, c’est-à-dire en lien avec des plateformes numériques ; ils cherchent à créer leur propre entreprise, leur start up, ou cumulent en tant que slashers plusieurs petits boulots.

C’est que le monde du travail salarié peut avoir quelque chose d’effrayant ; il est de plus en plus associé à la souffrance, au mal-être, aux risques psychosociaux, aux addictions à des produits licites ou illicites pour résister au travail et pire encore aux suicides. Les médias ainsi que des romans, films ou pièces de théâtre relaient parfois dramatiquement cette réalité peu amène.

Pourtant, les mêmes médias, ou colloques, séminaires, salons d’expositions ou différents types « d’événements » nous abreuvent d’informations qui mettent en scène une autre image du travail et des entreprises : des directions des ressources humaines du bonheur et de la bienveillance, des chief happiness officers, affairés à organiser des séances de massage, de méditation, mettre en place des N° verts de psy, des conciergeries, salles de détente, open space accueillant, autorisant le télé travail pour limiter les déplacements etc… On y entend des discours, une rhétorique bien rodée, où les directions s’affirment préoccupées de faire « grandir » leurs salariés au travail, de leur permettre de réaliser des aspirations personnelles, de bénéficier de la reconnaissance et de l’estime de leur hiérarchie. Se manifeste l’idée que la vraie vie se joue dans le travail au sein de ces entreprises qui misent sur les qualités humaines de leurs salariés, et se veulent en rupture totale avec le management taylorien. Les nouveaux outils numériques le permettent, les nouvelles règles de la compétition internationale l’imposent. Il faut mettre en valeur les capacités de réactivité, d’adaptation, d’intuition, bref la subjectivité des hommes et des femmes.

Comment expliquer cette vision contrastée du monde du travail où les DRH en appellent au bonheur alors que des salariés s’enfoncent dans le mal-être et la souffrance ?

Une partie de l’explication réside sans doute dans les contradictions inhérentes à ce projet managérial moderne, qui confronte les salariés à des situations délétères et souvent inextricables.

Les dimensions erratiques du modèle managérial moderne 

D’un côté, on observe la mise en place depuis les années 80 d’une politique systématique d’individualisation, personnalisation, voire même de psychologisation et narcissisation de la relation des salariés à leur travail. Les salariés ont des primes individuelles, des salaires personnalisés au même titre que leurs objectifs et évaluations. Il sont mis en concurrence entre eux sans cesse mais également avec eux-mêmes car on leur demande de viser l’excellence, de se dépasser, de sortir de leur zone de confort, de relever les défis inhérents à leur situation de travail, d’étonner leur hiérarchie et de se surprendre eux-mêmes en se découvrant des potentialités qu’ils n’imaginaient même pas. Il y a une surhumanisation en ce sens de la relation du travail, qui fragilise de fait les salariés car ce sont leurs qualités les plus personnelles, les plus intimes qui sont mises au cœur de leur mobilisation et évaluation. Désormais le management prendra en charge les affects et les émotions des salariés.

Et ce au détriment de leur professionnalité. Car ils ne sont pas mobilisés sur la base de leurs compétences, métier, expérience mais (et c’est l’autre versant du management moderne) de leur aptitude et consentement à mettre en œuvre de façon adaptée, pertinente et opérationnelle, le corpus de méthodologies, process, procédures, protocoles et bonnes pratiques benchmarkées, mis au point par les consultants des grands cabinets d’experts internationaux, à distance du travail concret des travailleurs dont ils définissent de travail.

Car il ne s’agit pas, du point de vue des directions de s’en remettre à la professionnalité de leurs salariés. L’objectif reste toujours le même : trouver les moyens d’obliger les travailleurs à renoncer à leurs propres valeurs professionnelles, citoyennes et morales pour n’endosser que celles de leur direction, c’est-à-dire pour ne travailler qu’en fonction des critères de productivité, qualité, rentabilité choisie pas celle-ci. Il s’agit de rendre le subordination des travailleurs effective et efficace.

C’est Taylor qui, à la fin du 19ème siècle, a le premier permis de rendre cette subordination possible en attaquant de front les métiers ouvriers, en dépossédant les ouvriers de leurs savoir, pour les transférer aux employeurs qui, avec leurs ingénieurs vont s’appliquer à les éclater en tâches élémentaires répétitives et strictement prescriptives1. À partir de ce moment, les ouvriers seront tenus de se conformer strictement à ce qui sera prescrit et tout manquement sera sanctionné. La raison de cette démarche ? Le fait que les ouvriers auparavant seuls détenteurs des métiers et donc du savoir organisaient librement leur travail et pouvaient faire valoir leurs intérêts. En l’occurrence, ils veillaient à ne pas risquer des accidents et une usure prématurée de leur force de travail en limitant leur rythme de travail qu’ils alignaient par ailleurs sur les tarifs auxquels ils étaient payés, ils pratiquaient ce que Taylor avait choisi d’appeler « la flânerie systématique ». L’objectif de Taylor était donc de trouver les conditions permettant à l’employeur d’imposer unilatéralement ses critères d’efficacité, et ses méthodes pour y parvenir, soi disant avec l’aide de la science neutre et objective.

Ce mode de mise au travail a trouvé ses limites culturelles, sociales et même économiques dans les années soixante, dans un monde en mutation. La contestation s’est faite sentir grâce à un rapport défavorable aux directions d’entreprise en raison de la gestion massive des travailleurs qui partageaient un destin commun. L’urgence poussait le patronat à déployer un modèle en rupture. Celui que se fondera précisément sur une atomisation des travailleurs et une mobilisation de leur subjectivité pour les amener à consentir au nouveau modèle qui pourtant continuera à imposer des modes de travail qui dénient, dans la lignée de Taylor, le droit des travailleurs à imposer leur point de vue de professionnels sur la façon de travailler.

Si d’un côté donc, les directions se focalisent sur les dimensions émotionnelles, affectives des salariés (ce qui est en rupture avec la logique taylorienne qui voulait extirper la subjectivité des ouvriers du déroulement du travail) et leur promettent le bonheur, elles mettent par ailleurs en œuvre une attaque en règle de la professionnalité de ces salariés (dans la même logique que Taylor : le savoir c’est du pouvoir, il ne faut pas le laisser dans les ateliers aux ouvriers mais les transférer aux côtés du patron qui chargera des ingénieurs de trouver la one best way, la meilleure façon de produire, pour obtenir la productivité maximale.)

Dans le cadre du management moderne, cette offensive qui s’inscrit dans une continuité totale avec l’idéologie taylorienne, pratique le bon vieux principe de la captation des savoirs via le transfert aux logiciels, mais qui plus est dans le cadre d’une démarche qui consiste à rendre obsolètes les compétences et l’expérience professionnelle individuelles et collectives des salariés par une politique de changement perpétuel. Restructurations sans fin de services et départements, recompositions incessantes de métiers, changements accélérés de logiciels, mobilités systématiques imposées, externalisation d’activités suivies de ré-internalisations, déménagements multipliés, tout cela a pour fonction de rendre les connaissances des salariés, leurs savoirs, et expériences tout simplement obsolètes.

L’entreprise en burn out

Le management participe ainsi d’une casse des savoirs, des compétences, de l’expérience des salariés. Ceux-ci ne sont pas réduits à l’état d’exécutants sans aucune initiative comme ont pu l’être les ouvriers du temps de Taylor, mais ils se trouvent ravalés au rang d’apprentis permanents, d’apprentis à vie2. Dans ce contexte où tout change tout le temps, ils perdent leurs repères, ne peuvent bénéficier de leur expérience, ni de celle leurs collègues ou de leur hiérarchie (qui bouge tout le temps). Ils ne peuvent plus maîtriser cognitivement leur travail, ils n’ont plus les certitudes, les ressources qui leur permettraient légitimement d’avoir un point de vue argumenté sur leur travail, sur sa finalité, son sens.

Ils doivent sans cesse développer des efforts démesurés pour essayer de reconquérir des repères, des certitudes, le recul nécessaire pour développer leur activité, tout en sachant que très vite, tout cela volera en éclat sous les coups d’une énième réforme, d’un énième changement. Cela évoque les travaux de Sisyphe. Les salariés sont plongés dans ce qu’on pourrait qualifier d’un état de précarité subjective (Linhart, 2015). Ils seront alors enclins à se conformer aux consignes, prescriptions et ordres hiérarchiques plutôt qu’à vouloir introduire des changements, reconstituer du collectif, appliquer d’autres manières de travailler pour réaliser leur travail.

Le burn out, qui affecte de plus en plus de salariés, (comme les suicides ou le développement de l’addiction à des substances illicites pour tenir au travail) découle de cette logique qui exige des efforts démesurés et continus pour se maintenir au niveau et continuer à atteindre les objectifs. Il découle aussi de la disqualification que subissent les salariés attaqués dans leur image de soi, dans leurs valeurs. Ils ne peuvent plus faire confiance à eux-mêmes, car ils n’ont plus les ressources.

On pourrait logiquement dire que c’est l’entreprise qui est elle même en burn out, qu’elle se consume intérieurement car en détruisant les savoirs de ses salariés, en disqualifiant ces derniers, en anesthésiant leur inventivité, leur créativité, leur imagination, leur goût de l’expérimentation, leur sens du travail bien fait et leur valeurs citoyennes, avec l’imposition de critères d’efficacité et de rentabilité soumis à des logiques souvent étrangères aux métiers mobilisés, les directions dévorent l’entreprise, ses capacités de performance. S’il faut prendre au sérieux les discours managériaux et politiques sur la nécessaire performance des entreprises, il faut tout aussi prendre au sérieux les ravages que cause le modèle managérial moderne. Dans la continuité du taylorisme, il écrase la professionnalité des salariés qui constituent le socle de l’entreprise, il les bride dans leurs initiatives, les enferme dans une impuissance généralisée par l’obligation d’appliquer des procédures conçues indépendamment des spécificités de leur travail, les piège dans la peur du contrôle omniprésent et des évaluations qui mettent en cause leur personne et compromet ainsi la capacité de l’entreprise à innover et trouver des solutions pour assurer sa pérennité.

Ce faisant, en intensifiant sans cesse le travail sans le rendre plus performant, les directions d’entreprise limitent le nombre d’emplois nécessaires et créent artificiellement du chômage.

On pourrait dire également que les consommateurs eux aussi subissent ces évolutions qui déshumanisent les modes de consommation renvoyant de plus en plus chacun à ses écrans, à la digitalisation censée faire gagner du temps, mais qui isole un peu plus chaque fois les consommateurs et leur fait redouter le moment fatidique de leur incompétence numérique. À quand le burn out du consommateur, et celui de la planète après le burn out des salariés ?

Émergence d’une critique managériale du management « moderne »

Une critique managériale du management moderne émerge en effet. Une sorte de consensus se dégage de nombre d’ouvrages récents publiés par des gourous, consultants ou dirigeants d’entreprises pour critiquer les travers du management à l’œuvre dans la plupart des entreprises.

On déplore les contraintes inutiles (trop de procédures, protocoles, méthodologies, « bonnes pratiques »), trop de contrôles sous forme de traçabilité et de reporting imposés. Cela va, nous dit-on, à l’encontre du bien-être des salariés qui se trouvent assiégés, étouffés, niés dans leur professionnalité et leur performance. Ce management ne correspond plus selon ce courant à leurs aspirations pour plus d’autonomie, de possibilités de se réaliser dans leur travail, de s’y reconnaître. Ce courant développe une attaque en règle contre les efforts désespérés que le management contemporain développe pour tenter de rendre malgré tout les salariés heureux, en s’occupant de leur bien être. Ce ne sont que contorsions inutiles et ridicules (voir le livre de Bouzou, économiste libéral et de Funès qui connaît un grand succès3 ). Le recours aux chief happiness officers censés prendre en charge le bonheur des salariés cristallise ces tentatives vouées à l’échec.

Ce qui importe, pour les managers critiques dans cette perspective c’est de permettre aux travailleurs de gérer, réguler eux-mêmes leur travail, pour s’y sentir à l’aise tout en étant efficace. Ce qui importe c’est de leur laisser la possibilité de déployer le « travail réel » et de ne pas miser exclusivement sur le travail prescrit qui ne permet pas aux travailleurs d’être performants et adaptés à des situations de travail fluctuantes et imprévisibles. Il faut de la fluidité, de l’agilité et ne pas laisser les prescriptions rigidifier les capacités d’adaptation et la réactivité. Ce courant managérial a bien compris l’importance de la distinction analysée par les sociologues et ergonomes entre travail réel et travail prescrit. Le travail réel correspondant aux savoirs, connaissances, initiatives et pratiques mobilisées et déployés par les travailleurs pour parvenir à exécuter leur tâche compte tenu des aléas et multiples contraintes qu’ils rencontrent.

Cette critique managériale du management moderne met bien en évidence ses aspects contreproductifs ainsi que ses aspects délétères qui mènent au burn out comme au bore out, aux risques psychosociaux, au mal-être, à la souffrance et aux suicides au travail. Mais à y regarder de près, on prend conscience que derrière cette critique, et prenant appuie sur elle, se profilent des « solutions » qui risquent d’aggraver encore plus la situation des travailleurs sur le plan du travail comme de l’emploi.

C’est à ce virage préoccupant que notre société est d’ores et déjà confrontée. Nous sommes à un véritable tournant : la critique du management est forte, elle est largement partagée par différentes parties prenantes de cette société, mais les stratégies déjà élaborées et travaillées idéologiquement construisent un monde du travail plus inquiétant encore, alors que peinent à émerger du côté des travailleurs des contre modèles convaincants.

Entreprises « libérées »  par leur patron : un nouveau salariat de confiance ?

Il existe en effet des « entreprises libérées » et elles ont des émules : les entreprises en voie de libération (AirBus, Décathlon, Kiabi), les entreprises responsabilisantes (entreprise Michelin), concertatives, (entreprise Hervé), horizontales … Il s’agit de grandes entreprises, de PME ou de Mutuelles, voire de Ministère, comme l’a mis en scène le documentaire Le bonheur au travail produit par Arte 4. L’idée de base est qu’il faut faire confiance aux salariés ce qui permet de les laisser déployer un travail réel efficace et ajusté aux nécessités, mais qui plus est de leur faire prendre en charge d’autres missions qui étaient auparavant réservées à l’encadrement intermédiaire.

Déployer un travail réel qui mobilise au mieux les savoirs et l’expérience, rien de vraiment nouveau pourtant, c’est l‘approche Toyotiste qui n’a jamais été appliquée selon les tenants de la libération des entreprises. On comprend l’esprit qui les porte en lisant leur gourou5 : « Toyota organise donc ses pratiques de gestion en partant du principe que les procédures standard sont la meilleur façon connue d’accomplir une tâche donnée – mais que les salariés de base savent mieux que quiconque ce qui fonctionne réellement. Autrement dit, on propose aux salariés de Toyota des manières efficaces de faire leur travail mais on ne les oblige pas à continuer à les appliquer s’ils découvrent une meilleure méthode. Et au lieu d’employer les instruments de contrôle habituels, Toyota fournit à ses salariés des instruments d’auto-contrôle. C’est une différence de taille avec ce que vit la main d’œuvre dans la plupart des grandes entreprises. » (p.51).

On a là le postulat de la libération des entreprises (décrétée, rappelons le par le dirigeant de l’entreprise et on peut lire avec intérêt les livres produits par des patrons libérateurs comme Alexandre Girard6 (Chronoflex) ou Jean-François Zobrist (Favi)7  : les salariés savent mieux faire sur le terrain que leur hiérarchie et leur direction. Reprenant une expression d’Yves Clot, psychologue du travail, ils proclament, « il faut leur redonner le pouvoir d’agir ». Ils préconisent donc le principe de subsidiarité. Les manières de travailler doivent se penser localement, face aux impératifs et aléas du travail et non en fonction de règles décidées hors sol. Les règles dans le management moderne « ne se bornent pas à saper le moral des salariés ; elles empêchent la grande majorité d’entre eux de faire ce qui conviendrait » écrivent encore Getz et Carney. (p.20).

Leur cible est donc en permanence le moral de leurs salariés pour que ceux-ci se mobilisent de façon performante….. selon les orientations définies unilatéralement par leur dirigeant, leur leader qui est porteur d’une « vision », laquelle définit des objectifs pour son entreprise en termes de positionnement sur le marché, d’efficacité et de rentabilité. Les salariés doivent s’imprégner de cette vision, l’intérioriser et la mettre en œuvre du mieux qu’ils peuvent en bénéficiant d’une certaine autonomie, qui lorsqu’elle n’est pas toujours concrètement possible et réelle doit leur paraître pourtant toujours présente.

Car l’impression d’autonomie est toute aussi importante que sa réalité pour le moral des salariés et l’efficacité de leur travail. Comme en témoignent ces lignes toujours tirées du livre de Getz et Carney (p.68 ) : « Quand un individu a l’impression de jouir d’un degré de contrôle important sur un événement ou une situation, il le juge moins stressant et peut même y voir un défi. (…) Par exemple, face à un afflux soudain de clients, une vendeuse qui a l’impression de bien contrôler son travail aura confiance en elle ; elle se dira qu’elle va trouver le moyen de s’adapter et de gérer cette charge supplémentaire. De sorte que ses émotions loin de devenir négatives, peuvent même lui inspirer une impression positive de défi à relever. »

Les salariés doivent croire en leur leader libérateur, en sa vision, ils doivent se constituer en followers . À noter que la liberté donnée aux salariés qui doivent être désormais considérés comme des égaux, est déclarée dans certains domaines et pas d’autres selon les entreprises. Ainsi, « l’ouverture est donc la règle chez Richards Group à une exception près : la rémunération. Dans cette agence discuter de sa paie avec ses collègues est un motif de licenciement ».  (Gets, Carney)

Si les salariés libérés intègrent bien la vision, on pourra leur demander de s’auto-manager, s’auto-motiver, s’auto-contrôler et s’auto-discipliner. Ils le feront individuellement et au sein d’équipes pluridisciplinaires qui seront le cœur de l’entreprise. Ces équipes qui choisissent leur animateur parmi eux, auront à assumer des missions, en sus de leur tâche propre, qui relèvent des Ressources Humaines (y compris le recrutement), du domaine commercial voire financier.

Cela permet à l’entreprise d’économiser car elle se passera des cadres de proximité, cadres intermédiaires et de certaines fonctions supports sans pour autant tomber dans l’anarchie.

La vertu, sinon l’astuce de ce modèle est de vouloir transformer l’ensemble des salariés en salariat de confiance qui était auparavant représenté par la catégorie peu fournie des cadres. Jusque dans les années 60, les cadres pouvaient être analysés comme relevant d’un rapport de confiance avec la direction comme le développe Paul Bouffartigue dans ses travaux8. Ce rapport spécifique se caractérisait par la confiance manifestée par la direction à travers la rétrocession d’une parcelle de son pouvoir et d’une délégation d’autorité. Et en retour par la confiance sous forme de loyauté que lui assurait le cadre. Au cœur de cette relation, la promesse d’une carrière sous forme d’un parcours promotionnel assuré. Depuis les années 80, le nombre des cadres ne cesse de progresser de façon spectaculaire, en même temps que se dégradent leurs conditions et le contenu de leur travail. Ils sont de plus en plus soumis aux contraintes de procédures, protocoles et reporting, aux dispositifs de fixation d’objectifs unilatéralement imposés et d’évaluations hiérarchiques. Les carrières de fait sont plus limitées. Leur loyauté se redéfinit alors : elle s’adresse moins à leur direction, leur entreprise qu’à leurs propres valeurs professionnelles et personnelles et leur volonté de progresser.

Le courant des entreprises libérées opère ainsi un déplacement et se détourne d’une partie des cadres notamment intermédiaires pour tenter de retrouver avec tous les salariés une relation de confiance basée sur une délégation de parcelles d’autonomie en contrepartie d’une loyauté totale.

Mais les bénéfices sont moins évidents. Ils sont, nous dit-on du côté du bien-être, de la qualité du moral, de l’esprit d’équipe, du sentiment de liberté, du plaisir de s’identifier à une vision et un leader, de la possibilité d’adapter des règles et des procédures pour mieux faire son travail.

Les travaux sociologiques qui portent sur l’encadrement notamment de proximité montrent bien l’ampleur, la complexité de ces tâches et la charge mentale qu’elles représentent sur le plan cognitif comme sur celui émotionnel. 9

Or ce sont ces tâches qui seront désormais attribuées aux salariés de base qui auront à régler entre eux les différents écueils que rencontre tout travail collectif. On demande en réalité aux salariés de l’entreprise libérée de se faire les relais loyaux, efficaces, fiables et disponibles de la vision du leader, qui pourra se reposer sur eux en toute confiance. Alexandre Gérard, patron de Chronoflex, est parti faire le tour du monde pendant un an avec sa famille et a retrouvé son entreprise florissante…Mais à quel coût pour ses salariés qui multiplient les tâches annexes à leur activité propre, qui ne peuvent manifester de distance critique par rapport à la vision de leur leader et dont on attend une loyauté absolue et un investissement total dans leur travail ?

Pourquoi ne pas amender le salariat ?

Les orientations préconisées par les milieux managériaux critiques du management moderne ont de quoi inquiéter. Il y a une propension d’un côté à transformer les entreprises en véritables sectes tombant sous la houlette du leader et imposant un tri entre ceux qui y croient et ceux qui n’y croient pas, imposant surtout à ceux qui y croient de ne pas céder au doute et à la critique, imposant aussi des conditions de travail de plus en plus exigeantes, complexes et souvent déstabilisantes.

Le salariat présente de lourds inconvénients largement dénoncés ici par le milieu patronal, mais il présente aussi de sérieux avantages. Les avantages sont à relier à la dimension collective de la mise au travail et aux droits, garanties et protections qui ont pu être arrachés de haute lutte par les travailleurs et leurs organisations représentatives au cours de l’histoire, grâce à cette dimension collective. Ils sont également à relier à l’héritage du sentiment d’un destin commun qui unit face à des difficultés vécus collectivement, même si les politiques managériales instaurent une individualisation et personnalisation de la relation de chacun à son travail. Il y a dans ce salariat des éléments qui sont favorables aussi à la mise en débat collective des enjeux fondamentaux du travail, dans ses dimensions d’efficacité et de finalité sociale et économique comme dans ses dimensions écologiques. Par finalité sociale et économique, il faut entendre les conditions, le contenu et le sens du travail (et donc la prise en compte des consommateurs ou usagers des services, autant que celle des travailleurs), la répartition des richesses produites, et la prise en compte de l’avenir de notre planète.

Mais cette capacité de mise en débat est compromise par l’inconvénient le plus fondamental du salariat, à savoir le lien de subordination inscrit dans le contrat de travail lui-même et qui paralyse et entrave à lui seul les salariés. C’est ce lien de subordination qui rend possible les dérives managériales et organisationnelles dénoncées désormais par les milieux patronaux, et qui fige l’entreprise dans ses dimensions les plus irrationnelles et injustes.

Un salariat sans subordination est tout à fait possible et envisageable, qui préserverait les capacités de protection et les droits des salariés, si on arrivait à penser autrement l’entreprise. La vraie modernisation serait de repenser le salariat à travers l’invention d’une entreprise capable de prendre en compte les véritables enjeux que véhicule le travail.

Danièle Linhart
Directrice de recherches émérite au CNRS, membre du CRESPP-GTM, sociologue du travail

*Le contenu de cet article n’engage pas le GSARA.

Bibliographie

Dujarier, Marie-Anne, Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, La découverte, 2015

Gaulejac, (de), Voncent ; Hanique, Fabienne, Le capitalisme paradoxant. Un système qui rend fou, Le Seuil, 2015

Linhart, Danièle, La comédie humaine du travail ; de la déshumanisation taylorienne à la sur humanisation managériale, Erès, 2015


1 Taylor, Frederick. Winslow, La direction scientifique des entreprises. 1911 ; Paris. Dunod, 1956

2 Metzger, Jean Luc ; Entre utopie et résignation : la réforme permanente d’un service public  Coll Logiques sociales, L’Harmattan, 2000.

3 Danièle Linhart, La comédie inhumaine du travail, Editions de l’O, 2018

4 Martin Meissonnier, Le bonheur au travail, 2015.

5 Isaac Getz et Brian M Carney, Liberté et Cie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, Fayard, 2013

6  Alexandre Gérard, Le patron qui ne voulait plus être chef , Flammarion, 2017

7 « La belle histoire de Favi ; l’entreprise qui croit que l’homme est bon », Ed Lulu, 2018

8 Voir notamment « Les cadres : la déstabilisation d’un salariat de confiance », site halshs-00007603

9 Voir par exemple, la thèse de doctorat de sociologie de Bertrand Mangin : Nouvelle figure de l’encadrement de proximité dans une entreprise en transformation dirigée par J-Ph Bouilloud, Université Paris Diderot, 2018